對(duì)標(biāo)挖潛是國(guó)有企業(yè)完善價(jià)值創(chuàng)造體系、提升價(jià)值創(chuàng)造能力的有力抓手，是提升企業(yè)治理效能和經(jīng)濟(jì)效益的務(wù)實(shí)之策。2023年，集團(tuán)錨定價(jià)值創(chuàng)造，按照系統(tǒng)化、數(shù)字化和具體化要求，在更高起點(diǎn)上以更精準(zhǔn)的發(fā)力、更規(guī)范的流程、更完善的機(jī)制，持續(xù)深入推進(jìn)對(duì)標(biāo)挖潛，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

瞄準(zhǔn)癥結(jié)發(fā)力 精準(zhǔn)施策破局

潞安化工機(jī)械集團(tuán)樹(shù)立破局思維，善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，回答好“與誰(shuí)對(duì)，對(duì)什么，怎么干？”三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，打造推動(dòng)降本增效，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的“金鑰匙”。該公司通過(guò)分析資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、運(yùn)行模式等，選取行業(yè)龍頭作為對(duì)標(biāo)對(duì)象。聚焦關(guān)鍵因素，建立了反映企業(yè)盈利能力、盈利質(zhì)量、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力四類14項(xiàng)指標(biāo)組成的指標(biāo)體系，明確了“對(duì)什么”。通過(guò)與行業(yè)“兩線”及標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行全面對(duì)標(biāo)，找到制約企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的主要矛盾——營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)率偏低，主要在核心產(chǎn)品、商業(yè)模式和國(guó)外項(xiàng)目三方面存在較大差距。

怎么干？潞安化機(jī)針對(duì)核心產(chǎn)品較少問(wèn)題，在產(chǎn)品技術(shù)方面，堅(jiān)持在煤氣化、煤化工裝備領(lǐng)域走高端化發(fā)展之路，新能源、新材料裝備領(lǐng)域走差異化競(jìng)爭(zhēng)之路。加快晉華爐4.0研發(fā)，保持晉華爐領(lǐng)先地位。加大纏繞式高效換熱器、氫能等新能源裝置研發(fā)推廣，增加核心產(chǎn)品種類；針對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式單一，以氣化島建設(shè)運(yùn)營(yíng)為突破口，積極推廣多種商業(yè)模式，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；針對(duì)海外項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不足，著力開(kāi)展國(guó)外項(xiàng)目對(duì)接，加強(qiáng)國(guó)外項(xiàng)目人員培訓(xùn)和技術(shù)質(zhì)量體系修訂，目前該公司已拿到海外訂單5000萬(wàn)元，2025年力爭(zhēng)達(dá)到5億元/年。

礦井采掘銜接日益緊張、可采資源逐年減少，如何提高資源回收率，以最小的資源投入創(chuàng)造更多的價(jià)值，成為常村煤礦實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的“主要矛盾”。該礦深化對(duì)標(biāo)挖潛，優(yōu)化源頭設(shè)計(jì)，實(shí)施精采細(xì)采，對(duì)7個(gè)工作面采取小煤柱護(hù)巷、切眼角度動(dòng)態(tài)調(diào)整等措施，可多回收資源93.2萬(wàn)噸；減少巷道施工工程量143米，可節(jié)省費(fèi)用92.9萬(wàn)元。

各單位細(xì)致梳理經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，深入剖析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題及原因，徹底解決好帶動(dòng)全局提升的牽引性問(wèn)題、具有一通百通效應(yīng)的瓶頸性問(wèn)題、涉及基礎(chǔ)和配套的支撐性問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)效明顯提升。

全面縱深推進(jìn) 驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造

“1—10月份，原煤產(chǎn)量同比增加8.23%，掘進(jìn)進(jìn)尺同比增加11.52%，煤炭銷量同比增加25.02%，原煤完全成本較年初預(yù)算降低20.72元/噸，降幅5.03%。”良好的數(shù)據(jù)表現(xiàn)，是高河能源公司大力實(shí)施對(duì)標(biāo)挖潛，推動(dòng)精益思想指導(dǎo)下的“算賬”文化體系化、系統(tǒng)化落地的成果。圍繞集團(tuán)提升價(jià)值創(chuàng)造能力要求，該公司創(chuàng)新性制定“雙軌三級(jí)七類八維”精準(zhǔn)靶向?qū)?biāo)挖潛提升機(jī)制，全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)效。

司馬煤業(yè)公司積極推進(jìn)從財(cái)務(wù)分析到經(jīng)營(yíng)分析，科學(xué)設(shè)定KPI、GS指標(biāo)，建立完善了縱向公司、部室、隊(duì)組三個(gè)層級(jí)，橫向行業(yè)“兩線”、同類標(biāo)桿企業(yè)、公司歷史最優(yōu)三方面的“三縱三橫”對(duì)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了“對(duì)標(biāo)—找差—改進(jìn)—提升”的螺旋式循環(huán)對(duì)標(biāo)機(jī)制，打通了“算賬”文化從理念到實(shí)踐的內(nèi)在邏輯。

煤基合成油公司在對(duì)標(biāo)中找到企業(yè)自身存在的差距和短板弱項(xiàng)，制定多元尿素開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品市場(chǎng)延伸、生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化等管理創(chuàng)效措施共計(jì)129項(xiàng)，已實(shí)施30項(xiàng)，待措施全部落地預(yù)計(jì)可創(chuàng)效6000萬(wàn)元。

集團(tuán)在科學(xué)立標(biāo)、對(duì)標(biāo)找差、驗(yàn)證追標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步從戰(zhàn)略管理、組織管理、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理等八個(gè)方面進(jìn)行對(duì)標(biāo)找差、深挖內(nèi)潛，以管理模式變革推動(dòng)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變和商業(yè)模式創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)企業(yè)管理部按照系統(tǒng)化、數(shù)字化和具體化要求，通過(guò)收支結(jié)構(gòu)魚骨圖、差距分析魚骨圖、價(jià)值創(chuàng)造項(xiàng)目歸因分析魚骨圖等三個(gè)魚骨圖分析工具，清晰展示價(jià)值創(chuàng)造成果，明確價(jià)值創(chuàng)造增值循環(huán)工作方向，優(yōu)化完善對(duì)標(biāo)挖潛工作匯報(bào)模板，確保對(duì)標(biāo)挖潛高水位運(yùn)行、高標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)、高成效落地。各單位堅(jiān)持問(wèn)題項(xiàng)目化、項(xiàng)目清單化要求，繪制《對(duì)標(biāo)流程圖》《對(duì)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖》《一事一表》；各部門（科室）、車間根據(jù)對(duì)應(yīng)任務(wù)制定《執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)圖》或《一事一表》，并嚴(yán)格按照任務(wù)清單時(shí)間節(jié)點(diǎn)推進(jìn)，確保條條落實(shí)、件件落地、事事見(jiàn)效。通過(guò)久久為功的持續(xù)性推進(jìn)，企業(yè)逐步由數(shù)量型規(guī)模型向質(zhì)量型效率效益型轉(zhuǎn)變。1—10月集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率增加1.27%，成本費(fèi)用利潤(rùn)率增加1.8%，凈資產(chǎn)收益率增加2.78%，總資產(chǎn)報(bào)酬率增加0.58%。

對(duì)標(biāo)漸入佳境 挖潛蔚然成風(fēng)

對(duì)標(biāo)出效益，創(chuàng)標(biāo)贏未來(lái)。經(jīng)過(guò)近年來(lái)的深耕與探索，各單位開(kāi)展標(biāo)挖潛工作，從思想認(rèn)識(shí)、機(jī)制運(yùn)行、創(chuàng)新實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)輸出等各方面都漸入佳境，切實(shí)讓“算賬”文化看得見(jiàn)、聽(tīng)得懂，做到了“領(lǐng)導(dǎo)干部有方向、部門車間有思路、職工群眾有目標(biāo)”，使“價(jià)值成就你我”的企業(yè)核心價(jià)值觀成為思想引領(lǐng)和行動(dòng)自覺(jué)。

“對(duì)標(biāo)，和誰(shuí)對(duì)、對(duì)什么、怎么對(duì)，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)效益最大化，是我們深入思考的問(wèn)題?！闭瘓F(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王衛(wèi)軍說(shuō)。經(jīng)過(guò)經(jīng)理班子多次深入研討，正元集團(tuán)提出了“全面對(duì)標(biāo)、精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)超標(biāo)”三大措施。全面對(duì)標(biāo)是建立行之有效的對(duì)標(biāo)管理體系和考核體系，做到公司、車間、崗位三級(jí)對(duì)標(biāo)，指標(biāo)明確，層次分明，責(zé)任到人；精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)，是抓住對(duì)標(biāo)的主要矛盾和矛盾的主要方面，將裝置開(kāi)工率、主產(chǎn)品產(chǎn)量、主要消耗、銷售比價(jià)、煤炭采購(gòu)作為重點(diǎn)指標(biāo)，開(kāi)展精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)。達(dá)標(biāo)超標(biāo)，就是不斷檢視對(duì)標(biāo)效果，鞏固成效，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。經(jīng)過(guò)對(duì)標(biāo)挖潛，正元?dú)淠埽▏崳┱羝娜剂厦?、（噸）尿素耗蒸汽兩?xiàng)指標(biāo)達(dá)到了行業(yè)先進(jìn)水平。

五陽(yáng)煤礦生產(chǎn)中心用好對(duì)標(biāo)挖潛 “工具箱”，尋找破解生產(chǎn)難題的思路和辦法，在主采區(qū)布置“大、長(zhǎng)、厚”綜采工作面，將工作面切眼長(zhǎng)度由原來(lái)280米優(yōu)化為300—320米，回采長(zhǎng)度增加到1700米，采區(qū)回收率提升8.9%，萬(wàn)噸掘進(jìn)率降低34.4%；引進(jìn)柴油式液壓挖掘機(jī)，解決偏遠(yuǎn)巷道擴(kuò)幫拉底維修工程量大、施工效率低問(wèn)題，投工量降低50%，工期縮短25%。

去年十月，集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造一體化融合管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)召開(kāi)，將閃爍真知灼見(jiàn)的“化機(jī)經(jīng)驗(yàn)”推到了臺(tái)前。潞安化機(jī)從立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、學(xué)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、超標(biāo)再到創(chuàng)標(biāo)，構(gòu)筑起了完整的標(biāo)桿環(huán)，在沉淀中積累經(jīng)驗(yàn)，在對(duì)標(biāo)中墊高標(biāo)準(zhǔn)，在持續(xù)不斷地探索和實(shí)踐中成為標(biāo)桿。集團(tuán)各單位紛紛在機(jī)制設(shè)計(jì)、措施制定、責(zé)任分解、員工激勵(lì)等方面，對(duì)真標(biāo)，真對(duì)標(biāo)，掀起了“學(xué)習(xí)化機(jī)經(jīng)驗(yàn) 深耕‘算賬’文化”的熱潮，催生出豐碩的成果。

作之不止，方有不凡。集團(tuán)將繼續(xù)以破釜沉舟的決心，以極度求真的精神，以更嚴(yán)的標(biāo)準(zhǔn)、更高的要求，將對(duì)標(biāo)挖潛持續(xù)引向縱深，不斷提升企業(yè)治理效能和價(jià)值創(chuàng)造能力，開(kāi)創(chuàng)高質(zhì)量發(fā)展的新局面。

（文 郭艷霞 崔婷婷）

責(zé)任編輯：崔婷婷